心得分享 – Kevin's Workspace

IT 心得 05

這個系列大概關閉快兩年了 ^___^

其實不是我偷懶，是在公司被人認出來了，之後講話要更小心才行阿，哼哼。
而且組織架構連續大改了 3 次，已經跟我進去的時候完全變成不一樣的形狀了，老闆都換了，不過為了應付公司內日益繁重的工作，就有點偷懶了呢!

這邊算是有點小負面的心得，我想這是我一年多待在 TSMC 感觸最多，也最無法理解的公司文化，這樣的文化造成了 IT 制度更替緩慢，每個人分工極細，但工作量又異常大。

Product owner 只是 Product owner
不是 Product 本身的工作絕對推的一乾二淨，從老闆開頭就帶歪風氣。造成分工極為破碎，更沒有主管願意挑出來承擔問題，然後就是幾個老闆推來推去，最後都要等最大老闆出來下指令。
政治凌駕專業，有能力者出頭難度很高，甚至無法掌控架構的設計與規劃。
公司的階級制度嚴明，(副)經理 > 部門經理 > 處長 > 資訊長，當資訊長的信息發現後，就成了公司內唯一準則。處長的決策可以否決部門經理決策，部門經理可以否決經理決策。而身為處長的人又離開技術非常久，很多時後下錯指令卻沒有任何人敢直接與經理們溝通。
寫作文比做技術重要
這邊所說的作文並不是技術文件，而是指專案報告，這些報告其實一點用處都沒有，這些報告只是要說明現在進度到哪裡，有哪些工作還要進行，那些工作需要老闆支援。但是這些工作匯報既要做得漂亮，又要說明的簡單易懂，根本在浪費工程師寶貴的上班時間，最後又要衍生一批人專人來寫這些報告(PM)，完美詮釋了 Bullshit Jobs 理論。

台積電仍然沒有一個組織專職負責 DevOps 或 SRE 工作，軟體開發人員與系統管理人員仍然分屬不同部門，平日交流的機會仍然非常少，甚至還有些對立，系統維護人員會覺得 AP 測試的不嚴謹，軟體開發人員會覺得系統維護人員在刁難。

目前公司管理層越來越會把 Automation 跟 DevOps 掛在嘴邊，且推動著所有人開始轉型，目標是好的，但是成效仍然需要評估。

最近因為某些人在各大臉書社團狂 PO 台積徵才文後，就觸怒到某些人對於洗板這動作的反感，接下來這些人開始抱怨台積電平時都不參加各大論壇、不參與學術活動，現在開始用一堆 PO 文在各大論壇，除了佔據版面以外，更無法讓大家了解台積到底在做甚麼。

說實在的，對一家以硬體產品當作主力商品的公司而言，願意開出大量職缺給軟體工程師，特別是 Information Technology 部門，這類對公司營收沒有直接幫助的部門時，其實我覺得就應該要給予鼓勵。

最近看到 TSMC IT 出現在 PPT 上就順便看了一下，感覺嘲笑 IT 單位的比較多，因此有感抒發一下。

待過幾家 IT 團隊，台積電的 IT 算是分工分的最細的了，上上下下整個台積單位大概幾千人，主要分為軟體開發、基礎維運跟廠區自動化。就是在台積內部常說的 B 單位、T 單位。然後還有分布在台積內部各個廠區的 Local IT 單位，在這麼多人的組織內，又受到台積工廠文化的影響，分工自然極細碎。